Информация, представленная на данном сайте, носит исключительно ознакомительный характер. Для того, чтобы приобрести данную книгу, воспользуйтесь следующей ссылкой:

"Управление проектами"
Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г

5.4. Организационная структура проекта и его внешнее окружение

       Помимо системы взаимоотношений участников и содержания проекта, на его организационную
структуру накладывает определенные требования внешнее окружение. Чем оно подвижнее и
динамичнее, тем более гибкой и адаптивной должна быть организационная структура проекта. Чем
стабильнее и прогнозируемее внешняя среда, тем эффективнее в применении «жесткие»,
механистические, бюрократические организации.
Любая организационная структура может быть реализована в различных по возможности адаптации
вариантах. Здесь все зависит от степени регламентированности деятельности сотрудников, т. е.
количества и детальности существующих правил и процедур выполнения работ и организационного
поведения, а также той степени, в которой сотрудники придерживаются этого документированного
порядка. Это свойство можно обозначить как «уровень структуризации». В принципе, может
существовать функциональная иерархическая структура, которая по уровню структуризации
значительно ниже, чем матричная структура, имеющая высокий уровень формализации внутренней
деятельности.
Тем не менее, различные организационные структуры в содержательном аспекте как они
представлены выше в п. 5.3 тяготеют к различным уровням структуризации, что позволяет
расположить их в едином континууме «механистические—органистические»

        
5.5. Общая последовательность разработки и создания организационных
структур управления проектами      

В связи с тем что выбор и разработка организационной структуры управления проектом —
сложная, междисциплинарная и слабо формализуемая задача, попытки создания общего для этой
деятельности алгоритма представляются ошибочными. Тем не менее, существует общая совокупность
проблем, успешное разрешение которых приводит к созданию эффективной организационной
структуры проекта.
Это, прежде всего, принципиальный выбор структуры в соответствии с изложенными в п. 5.1
принципами.
При этом следует понимать: указанные 3 принципа являются взаимосвязанными и, как правило,
должны соблюдаться в комплексе и одновременно. Поэтому выбор адекватной организационной
структуры должен осуществляться в соответствии с общей системой этих критериев.

Кроме этого, существует общая зависимость выбираемой организационной структуры по
содержанию и уровню структуризации от системы взаимоотношений участников проекта, выражаемой
в схеме организационной структуры

«Управление по проектам» требует тесной координации деятельности между проектной и
«материнской» структурами, что может быть достигнуто при использовании практически любых
организационных структур. Но наиболее целесообразны матричные структуры, позволяющие
совместить и горизонтальную, и вертикальную интеграцию проекта с «материнской» структурой.
Требуемый уровень структуризации при этом обычно не выше среднего.

«Всеобщее управление проектами» целиком и полностью организует деятельность всей
организации в виде проектов, поэтому для него предпочтительней в использовании горизонтальные
структуры с невысоким уровнем структуризации.

«Двойственная» организационная структура предназначена для обеспечения горизонтальной
интеграции деятельности двух равнозначных участников проекта, структура которых может быть
любой. Для этого предпочтительней всего использовать механизм посредников, который не
предъявляет особых требований к изменению структур участников. Но для более тесной интеграции
деятельности двух участников проекта можно использовать как матричные, так и проектно-целевые
структуры. При этом требуются серьезные изменения структур самих участников. Высокий уровень
структуризации требуется для четкого разграничения полномочий и ответственности двух не всегда
согласных друг с другом участников.

Схема «управление за заказчиком» предполагает большее использование вертикальных структур.
Это объясняется тем, что Заказчик, как правило, не является организацией, которая регулярно
осуществляет проекты, и обычно функционирует как вертикальная структура. Применение матричных
структур возможно для большей интеграции деятельности Заказчика по проекту.
В рамках схемы «управление за генподрядчиком» целесообразно использовать в большей степени
горизонтальные организационные структуры, поскольку большинство генподрядных организаций
строят всю свою работу на базе управления проектами и реализуют несколько проектов
одновременно. То же самое можно сказать и о схеме «управление за управляющей фирмой».
В случае же совместной деятельности Управляющей фирмы и генподрядчика требуется усилить
интеграцию между ними под контролем управляющей фирмы, а также обеспечить распределение прав
и ответственности между ними. Для этих целей пригодны также горизонтальные структуры, но в
некоторых случаях бывает достаточно структуру самого проекта организовать как функциональную с
элементами посредников или команд. Это особенно целесообразно в случае долгосрочного проекта,
который начинает жить во многом самостоятельной жизнью и который по содержанию не требует
сильной внутренней горизонтальной интеграции деятельности по проекту.

После принципиального выбора организационной структуры осуществляется ее детальное
проектирование, современные методы и средства которого описаны в п. 5.6. Организационное
проектирование заканчивается созданием пакета организационной, методической и справочной
документации, которая обычно включает в себя следующие документы:
» организационная структура проекта (графическое изображение структурных единиц);
» штатное расписание (перечень должностей, их количества и заработной платы);
» положения о структурных подразделениях и должностные инструкции;
» методические инструкции, технологические карты процессов и пр. (формализованное описание
технологии выполнения процессов);
» требования к персоналу (профессиограммы, социально-психологические портреты);
» график и бюджет проекта.

На основе этой документации можно переходить к непосредственному подбору персонала,
обучению и организации его деятельности по проекту.
Таким образом, принципиально деятельность по разработке и созданию организационной
структуры управления проектом можно представить в виде четырех блоков.
В каждом конкретном случае данная общая последовательность может приобретать, в силу
неповторимости каждого проекта, свои специфические технологии.


 А кто хочет красивые картинки и схемы по данной книге, может смело воспользоваться ссылкой
 "Управление проектами"  Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г  Купить книгу